团队同工的五种机能障碍

作者:临风     来源:《举目》 时间:2014-01-21 00:17:11

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  机能有障碍的组织比比皆是,包括宗教性的组织。公司里的领导班子,或是宗教组织里的同工,离心离德、士气低落的所在多有。员工或是会众,有无力感、缺乏动力的,更是普遍。

  在畅销书《团队运作的五个机能障碍》(注1)中,作者派屈克?蓝奇欧尼(PatrickLencioni)开宗明义地说:“不是财务是否健全,不是策略是否正确,也不是科技是否先进,企业团队的同心协力才是终极的竞争利器——因为同心协力是如此的有力,又是如此的少见。”

  蓝奇欧尼讲到一位朋友创业,从零开始,把公司经营到年收入超过十亿美元。这位过来人说:“如果你能够使组织里所有的人,都朝着同一个方向前进,那你就能在任何行业、任何市场、任何时候、面对任何竞争对手时,都占据绝对的优势。”

  无论是在企业,还是在各种组织中,同心协力的重要性是毋庸置疑的。它不但能够凝聚员工的向心力,更能让员工自动自发地,用高度的能量和热情,为同一个目标努力。这种主动性所发挥的创造性力量,是巨大无比的。

  成功的团队与机能障碍的团队之间的差异,对教会和福音机构的影响尤为明显。因为教会和福音机构没有产品作衡量的标准,也不能用财务上的数字作指标。其事工是否有成效,完全取决于人际间的沟通,和同工的效率。

  一般情形下,机能运转出了毛病,往往不只是沟通技术的问题,而是出在管理方式上。蓝奇欧尼身为辅导企业的专家,有多年指导CEO的经验。他在书中列出了五个机能失调的因素(他的经验不但适用于企业界,更适用于基督教组织。本文着重在教会和福音机构的应用。(注2):

  因素一:缺乏信任

  如果夫妻、父子间都会产生误解,需要培养互信,何况同工呢?信任是绝对不能强求、也不是天经地义就有的,乃是要下功夫去赢取的。一个不能互信、彼此猜忌的团队,绝对无法顺利地运转。

  人或许有个错觉:在基督里同工,哪会互相不信任?我倒要问问,这一年来,你所在的机构,曾否刻意建立同工间的互信?

  一般人总是把信任与领导者的品格,及其是否胜任工作相联系。的确,有品格的人容易获得他人的信任;胜任工作的人,也容易获得他人的信任。但是,这两点虽然重要,却未必一定能产生信任。

  在蓝奇欧尼的观念里,要达到相互的信任,人(特别是领导)必须要肯暴露自己的弱点。这是何等g e命性的想法!世俗的智慧都是尽量显现自己的强悍,暴露对方的弱点。但是,在团队问题上,人人能够暴露自我弱点的团队,反而是最伟大的团队。这样,队友才不会勾心斗角,才能坦诚分享心底的想法。

  例如,一个教会为了建堂贷款,引起了很大的争执。一派的人认为,将来教会人数多了,金钱奉献自然会增加。而且,虽然贷款债务重了些,但是我们应当对上帝有信心。更何况,为了上帝的事,我们本来就应当加倍投入。

  另一派人则认为,我们是上帝的管家,上帝的家要量入为出,欠债不符合圣经。我们应当禁食祷告,让上帝先给我们足够的金钱。

  这两派的意见完全相反,而且都理直气壮,认为自己的一方代表上帝的旨意。双方的差异成为死结。

  这时,若教会领袖说,我就是属灵的权柄,你们必须听我的,那么,纵然这位领导年高德劭,全智全能,众人也十分尊敬他,但是这种做法能够激起同工的信任,大家会捐弃前嫌、全力以赴吗?

  如果他和稀泥、两边讨好,同样也得不到信任。

  但是,如果他可以诚实地承认自己的盲点或失误,以自己的残缺作为出发点,就可能激起同工(或会众)的支持,以及态度上的开放,让他们感觉在决策过程中有份,让他们有机会补上领导者欠缺的地方。如此,不论教会将做何决定,同工间都会有互信。

  能够做到这一点的领导者,内心必有一个观念,那就是:人比工作重要!把工作看得比人重要的领导者,是无法取得他人的信任的。人比工作重要,这是耶稣基督对待门徒的原则,也是老彼得劝勉长老的原则(好牧人为羊舍命;要做群羊的榜样)。

  因素二:害怕冲突

  合作无间并不等于大家摆出一副友善的微笑,争取表面的和谐。信任也并不等于大家的想法必须相同、没有争执。相反地,只有在深度互信的前提下,才能有公开而坦白的沟通。

  俗语说,不打不相识。这个道理连婚姻都适用(当然,绝不是肢体冲突的“打”)。习惯地避免冲突的婚姻是危险的,更何况教会团队?不能公开而诚实地面对冲突,可能是教会同工的最大障碍。

  冲突可能是不愉快的,但是我们不应当因此逃避。健康的团队必须坦诚面对冲突,并且从建设性的、诚恳的、不掩饰的和热烈的辩论中,找到恰当的选择。经过这个辩论过程后,领导者做的决定,虽然不一定能够统一意见,却比较容易使众人放下成见,共同支持决议。这种过程能够增进了解,加深伙伴关系;而一个习惯于避免冲突的团队,反而可能最终用政zh i手腕解决问题,造成关系的紧张,或疏远。

  在压力之下,隐藏冲突,取得表面上的和谐,这是中国文化中的“精粹”。这时,就需要领导者打破僵局,改变整个局面。

  例如,某教会里面有一位执事,办事精明,但主观性很强,也很自以为是,开会时常给人压力,让他人自惭形秽。只要他在场,其他同工就噤若寒蝉,无法进行坦诚的沟通,就算有什么问题众所周知,也没有人敢直接提出来讨论。

  这样的状况,不但对事工有害,对同工有害,就是对这位执事也没有益处。如此,该教会的领袖,就必须面对、解决这样的冲突,不可以和稀泥。

  如果当年耶稣碍于情面,不批评门徒彼得的错误,彼得能够有进步吗?借着耶稣对法利赛人的批评,我们也才能更真切地窥见祂心中爱的观念。

  因素三:没有承担

  在做决定之前,如果没有机会讨论所有同工的意见和想法,就很难要求大家衷心支持所做的决定。但如果经过了彻底的研究、讨论,拍板定案了,就要坚定地执行。同工们也应当全力以赴,不能再三心两意、搞小动作、扯后腿。

  如果还有人口服心不服,领导人就应当提醒同工当初共同的决定,并再次要求大家全力投入,给当初的决定一个实现的机会。这种承担是帮助同工上路,也让那些别有用心的人知难而退。领导者的责任之一,就是让同工愿意承担,而且能够坚持所承担的。

  华人教会则可能特别要注意另一个“承担”的问题。如果老一辈的领导人,总是认为“孩子长不大”,或“一日为父、终身为父”,永远不把接力棒交下去,这就是对“孩子”没信心;不给他失败、锻炼的机会,则孩子永远无法长大。

  神可不是这样对待我们的。如果耶稣不放心,不肯把传教的责任托付给门徒,基督教可能今天还停留在小亚细亚呢!

  因素四:逃避责任

  中国人曾被人讥为“三分钟热度”,表示国人没有长性,在兴头上的时候轰轰烈烈,但是事过境迁,就不了了之。一个运转和谐的团队,领导者能够让同工清楚知道,该完成的目标是什么。如果有人违背了当初的承诺,领导者应当私下指出,要求改善。

  最理想的团队会彼此提醒,互相督促。若只是一味地容忍不负责任的表现,或找他人替补,并不能造就失职者,不过是鼓励懒惰、权责不分。权责清楚、赏罚分明、不循情面,是企业和组织成功运转的必备条件。这与同情他人的软弱之处、表现爱心,并没有冲突。

  因素五:不关注结果

  我们都承认,做上帝的工作,实际上是与上帝同工。也就是说,我们应当只问耕耘,不问收获,因为收成与否都在上帝手中。

  但这只是真理的一面,行之太过就会成为没有目标、推脱责任。我们既然要人负起责任,就要有可量度的目标。否则,人人都只唱属灵的高调,不动手做事了。这其实是新版的律法主义,用“属灵”的高调,压制人从神而来的创造性,也限制了上帝的作为。

  如果没有可以衡量的指标,人按照本性,就会走到“各人单顾自己的事”(参《腓》2:4)的路上,不去关心别人(团体)的事了。这样的团队,会运作失调,失去动力。

  结语

  领导的艺术并非天生,也不见得与灵性的成熟度成正比,乃是一种后天努力的技能。如果教会领袖能够虚心求教,从别人的经验中汲取教训,认识团队运作的障碍,改变教会或机构的决策文化,或许更能促进天国事工的增长。

  注:

  1.PatrickLencioni,“TheFiveDysfunctionsofTeam:TheLeadershipFable,”Jossey-Bass,April,2002.

  2.有些论点参考:NancyOrtberg,“MinistryTeamDiagnostics,”ChristianityToday,April25,2008,http://www.christianitytoday.com/le/2008/spring/1.40.html.

  ——原为标题《团队同工的机能障碍》,编辑时有变动

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